John Geraci war zwei Jahre der Chef für neue Produkte der New York Times und reflektiert jetzt über die dortige Kultur in der Harvard Business Review. Es ist eine ehrliche Kritik, es geht um die Versuche, „entrepreneurial mindset“ oder „growth minded leadership“ zu etablieren und um das Problem, das das Selbstverständnis als „Organismus“ vs. „Teil eines Ökosystems“ mit sich bringt.
In vielen deutschen Verlagen hängt solchen Denkhaltungs-Updates der Ruf nach, eine Mode zu sein, und wenn einmal Projekte in diesem Rahmen aufgesetzt werden, scheitern sie in der Regel. Warum, das beschreibt Grzegorz Piechota in seinem Kommentar unter dem Text. Piechota war einst bei der Gazeta Wyborcza in Polen und ist derzeit Nieman Fellow.
„In the past 20 years many respectable newspaper publishers have gone though awakenings, ‚innovation reports‘ or phases of ‚let’s behave like a start-up‘. Internal cultures often trumped any strategies that aspired beyond continuation.
In general I found theories of prof. Christiansen of HBS [Anm: Clayton Christensen ist gemeint] useful to understand the phenomena. Many newspapers haven’t really focused on their customers needs and ‚jobs‘ that their products were ‚hired to‘. They focused on preservation of their craft, staff and sustainability of their business models. New initiatives, products, services were and often still are seen as threats or at least distractions to legacy activities, and usually are killed, or starved to death, or simply ignored. It leads to exodus of talent to more friendly environments and further enforces inbreeding within the legacy companies that you wrote about and drying up of any ground for innovation efforts. Prof. Christiansen suggested incumbent companies to set up or buy separate businesses to develop disruptive technologies free from the legacy constraints. What to do with what’s left? Good question.„