Probleme @ Change Management (zwei Konzepte)

In den vergangenen Monaten sind mir zwei Konzepte begegnet, die mir helfen, organisatorische Herausforderungen im Change Management besser zu verstehen. Das eine ist von Samo Burja und dreht sich um Bürokratien – also jenen Organisationsformen, die ab einer gewissen Größe fast jedes Unternehmen zu prägen beginnen. Buria unterscheidet zwischen Bürokratien mit „Besitzer“ und solchen, die autonom funktionieren, also nach eigener Logik und unabhängig von der Hierarchie im Organigramm, und deshalb kaum zu reformieren sind (oder in Richtung des nötigen Wandels zu drehen). Der ganze Artikel lohnt sich, hier ein Zitat:

How to Use Bureaucracies

„Beginne bei jeder Organisation mit der Frage, ob es eine Bürokratie ist. Wenn das zutrifft, erwarte von ihr ein höchst stereotypes Verhalten. Sie wird sich neuen Herausforderungen nicht besonders anpassen können und die Dinge außerhalb der vorausgesetzten Ontologie ihrer Büroarbeit und internen Arbeitsteilung nicht akurat bewerten können.

Wenn die Organisation eine Bürokratie ist, können wir fragen: Gehört die Bürokratie jemandem oder wurde sie zurückgelassen? Wenn sie jemandem gehört, kannst Du erwarten, dass eine ausreichend große Herausforderung am Ende dazu führt, dass sie sich reorganisiert. Du wirst dich auch an den Besitzer wenden können, damit er Probleme beseitigt oder eine Form der Kooperation findet, die von der Bürokratie selbst nicht verstanden wird. (…)

Wir finden uns umgeben von einer bürokratisierten Landschaft. Was getan oder nicht getan werden kann, wird von den Organisationen bestimmt, aus der sie sich zusammensetzt. Der ständige Drang talentierter Personen, ihre Macht aufzubauen und mit ungelernten Büro-Mitarbeitern klarzukommen (eine Kategorie, die Ökonomen anerkennen und stärker analysieren sollten) haben die Landschaft mit vielen großen Organisationseinheiten übersät. Einige werden geführt, andere wurden schon lange verlassen. Einige schaffen es weiterhin, lebensnotwendige soziale Funktionen zu erfüllen, andere schleppen sich dahin und machen einem das Leben schwer.“

Das zweite Konzept ist von Arthur L. Stinchcombe zu „Organizational Imprinting“ (organisatorischer Prägung). Zum Nachlesen auf Wikipedia:

Imprinting (Organizational Theory)

Weil ich im Netz keine gute Zusammenfassung gefunden habe, hier kurz meine Beschreibung: Stinchcombe leitet das Verhalten von Unternehmen in verschiedenen Phasen einerseits davon ab, welche Werte, Entscheidungen und Mythen zur Gründungszeit dominiert haben – vereinfacht ausgedrückt eine Prägung wie bei einem Kind (Freud lässt grüßen). Später wurde die Theorie offenbar noch etwas ausgebaut, denn ich habe sie so kennengelernt: Firmen und Organisationen orientieren in ihrem Verhalten an jener Zeit, in der sie am erfolgreichsten waren – zum Beispiel an den Zielen oder an den Strukturen, die damals eingeführt wurden bzw. Träger des Erfolgs waren. All das wird in dem Moment zur Belastung, in dem die Mission sich ändert oder Veränderungen in jenen Abteilungen am notwendigsten sind, die einst Pfeiler des Erfolgs darstellten.

Anders als die Problemdiagnose lässt sich die Lösung nicht so einfach in ein Konzept fassen: Ich kenne aus Firmen-Erzählungen unterschiedliche Herangehensweisen, von Change Agents an Schnittstellen, neuen Zwischen-Hierarchien, firmeninternen Schattennetzwerken bis zu Greenfield-Projekten/-Zukäufen (mit klar festgelegter Strategie über die weitere Integration) oder der völligen Neuplanung der Strukturen.

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